| 了解地產地消的起源、概念以及實際運作要點後，本篇以群馬縣JA甘樂富岡農民市場「食彩館」為實際案例，看一個偏鄉、人力老化的農村地區，如何透過地產地消，讓農民進軍東京百貨公司。以下為農委會主秘胡忠一親自撰述，農傳媒再次訪問補述、並徵得胡忠一同意後擷取部份篇幅刊出。 |
從WTO風暴中走出
群馬縣JA甘樂富岡於2000年獲頒第30屆日本農業最高榮譽獎「日本農業賞」，為全日本因受WTO嚴重衝擊後，迅速轉型成功的模範JA。
JA甘樂富岡轄區山林占70％，為典型的坡地及山地農業區，以養蠶及蒟蒻為農產大宗，1980年代轄下5個鄉鎮（富岡市、妙義町、下仁田町、甘樂町、南牧村）地區的農家共4,501戶，農地面積5,680公頃，農產品銷售金額為83億日元，其中50億為養蠶事業之銷售金額（養蠶農家4,400戶，桑田面積為1,960公頃），蒟蒻則為30億，兩者占當地農產品之96.4％。
但養蠶事業自1984年起，因受到生絲進口自由化的影響，1998年銷售金額降為1億3,800萬日元，養蠶農戶激減為226戶，桑田面積減少為383公頃；蒟蒻的銷售金額因烏拉圭回合談判協定自1995年貿易自由化的影響，1998年的銷售金額縮減為8億8,500萬日元。兩種作物的銷售金額於貿易自由化前後，實質減少70億日元。
另一方面，富岡市西北部工業區10年之間吸走農家勞動力2,480人，有農產品出售的農家（含兼業農家）僅佔JA7,400個會員當中的2,900多戶（39％）。1994年，在地區農業及社會經濟瀕臨潰滅之際，JA甘樂富岡承受合併一家累計虧損達4億3,000萬日元的蠶絲合作社，當時農家與JA均抱持悲壯的心情共同面對經貿自由化時代的挑戰。
改採少量多樣直銷策略
JA甘樂富岡合併之後，每兩年實施一次會員意願調查，發現會員普遍認為：「在地方上，金融事業有信用合作社與郵局，保險事業有保險公司與郵局，生活物資事業有便利商店，唯有JA才能做的事業就是『農業產銷』。」
每一重要產品設2至3位專責營農指導員，推動直銷事業，並依據各重要產品成立「JA甘樂富岡促進販賣委員會商品開發班」，開創品牌及創意，藉由掌握行銷端的消費需求，逐漸擴大生產。
截至2001年3月底，JA甘樂富岡透過批發市場的共同運銷金額已由原先之將近100％，降為28.7％，不透過批發市場的直銷部分，則由0急速成長至71.3％（含後述農民市場「食彩館」占6.3％，直接供應東京都內大型超市、量販店者占65％）。
建構地區農業
JA甘樂富岡1996年於人口不到5萬人的富岡市設立60坪農產品直銷站－農民市場「食彩館」（本店），設置營運委員會，當時會員共156人，至2001年3月底增加為1,150人，其中大多數為女性及高齡者（50歲以上者佔80.7％）。
短期間內會員急速增加的主要關鍵在於轉換為以在地生產、在地行銷為主軸的少量多樣生產方式奏效，供貨品項從原來的108項增加為248項。高齡者及女性可輕輕鬆鬆在自家消費的延長線上從事生產，0.4公頃的農地年間生產4種以上蔬菜平均需投入40萬日元資材及設備費用，但年間收入平均達300至400萬日元，其中出貨規格由生產者自行設計，出貨至「食彩館」的產品規格、數量、售價均由生產者自行決定，每件商品上必須黏貼登載生產者姓名、聯絡電話、售價或品名等相關資訊，用藥及栽培過程等生產履歷紀錄則存放於「食彩館」備查。
發覺地區消費，提高地區自給率
「食彩館」設立當初，一天僅20萬日元的營業額，屬於虧損狀態。後來打出「挖掘地區消費，提高地區自給率」策略奏效，所以1996年的營業額達1億1,359萬日元，1997年為1億8,065萬日元，1998轄下第二家農民市場「食彩館——楓葉平」開張，兩家的總營業額達3億5,195萬日元，1999年為4億3,345萬日元，平均每個月營業額3,600萬日元。
利用「食彩館」的客人有2成是生產者本身，他們購買自己沒有生產的蔬菜或加工品，其他的客人為在附近工作的人，例如在附近的公立醫院及擁有2,000名員工的富岡市最大的工廠的工人利用休息時間前來購買，充分達成「挖掘地區消費，提高地區自給率」策略目的。
JA甘樂富岡的網站首頁。
啟用「熟年後繼者」為新的農業經營主體
1998年10月東京西友百貨公司光丘分店內創設「店內蔬果專櫃」。1999年JA甘樂富岡亦配合西友百貨公司光丘分店成立「店內蔬果專櫃」營運委員會，2000年並與兩個農民市場的營運委員會共同成立「農民市場營運委員會」。
「店內蔬果專櫃」供貨農家以退休回鄉從農者、高齡者及兼業的家庭主婦為主，即所謂的「熟年後繼者」。年紀較大者對於露天蔬菜的栽培擁有較佳的技術，而且在JA農民市場必須排定供貨品項時，經常需要供應新品種，所以需要新的創意與觀念。
許多80歲以上原本是經常生病的老年人，當他們開始參與供應青蔥至農民市場後，因有工作做，可以活絡筋骨，並因有消費者期待購買他們的商品，而重新發現被需要的感覺與生活的意義，精神也因而變得更愉快，再加上有現金收入，所以生命顯得更有朝氣、更有自信，當地憂鬱症患者也因而減少了。JA甘樂富岡地區過去為養蠶重鎮，依賴許多女性勞動力，婦女早已習慣田間作業，在可增加收入機會的誘因下，家庭主婦以兼業的方式加入生產供貨、創業的情形也逐漸增加。
導入市場原理的共同販賣體制
JA甘樂富岡的兩個農民市場可說是「店內蔬果專櫃」供貨前的職前訓練所，如果在JA農民市場「食彩館」供應的產品能維持一定品質，且能善盡供貨責任者，則容易取得JA之信賴，並將之輔導加入「店內蔬果專櫃」的預約供貨行列。
在農民市場「食彩館」供貨的會員每天必須於大清早至田間採收，再送到農民市場陳列展售，當天結束營業時，若有賣不完的殘貨，供貨農家必須自行帶回處理，盈虧自負。供貨農家可以從當天銷售狀況了解到消費者的好惡反應，並可立即檢討改善生產、定價技術或栽種產品種類別組合。
另一方面，「店內蔬果專櫃」係JA與量販店契約供貨的行銷方式。在供貨前一週的星期五，由JA甘樂富岡的職員與量販店商定下一週供貨品項、數量與價格，並由量販店以「買斷方式」進行合作，所以並無殘貨問題，但農家必須按自己預先申報的數量與品質確實供貨。
「店內蔬果專櫃」的目標為「Day 0」，亦即供應當天剛採收之產品。供貨農家必須於每天凌晨4至6時赴田間採收，並於7點之前，將經過分級處理之產品送至JA集貨場，8點鐘保冷卡車準時出發前往東京西友百貨公司或量販店之「店內蔬果專櫃」，並於10點鐘前完成百貨公司或量販店開店前的陳列。
生產資訊透明化，刺激農民朝低化肥、農藥前進
百貨公司或量販店之「店內蔬果專櫃」產品主要特徵為：不需拍賣市場手續費、包裝容器簡素化、規格鬆弛化（如：品牌為「大小形形色色」的香菇、品牌為「對不起有點彎曲」的胡瓜等），以低成本、確保安全安心新鮮、價格合理及獲得產消雙方支持最為重要。
商品黏貼生產者姓名等資料係對客人提供產品的最佳保證，如果客人買到一件不好吃的產品，下一次他絕不會再買，就日本的民族性而言，若被顧客批評說產品不好，那將是令人感到極度羞愧與恐怖的事。所以供貨者總會以負責的態度謹慎從事產銷活動，俾與消費者建立互信、互賴的長久合作關係。
與消費者進行面對面交流
JA甘樂富岡每年舉辦兩次與東京量販店「店內蔬果專櫃」顧客的交流大會，即春天的香菇植菌大會及夏天的烤肉大會。透過供需雙方面對面交流，增進彼此的了解與互信關係。合作的量販店業者舉辦年終感謝促銷活動時，JA甘樂富岡都會提供地區名產「搗麻糬」供顧客享用，同時將地區飲食文化傳遞給都市居民。
由於當地轄下農地標高差距頗大，若進行計畫性供貨調節，則有許多產品可全年供貨，因此JA甘樂富岡今後將利用閒置農地，吸引更多新的地區會員，建構地區農業成為產地重鎮，仍具有相當大的發展潛力。
延伸閱讀
【地產地消】之二：培養農民市場敏銳度，只種「賣得掉的農產品」
