楊宏志 財團法人豐年社董事長
圖／豐年社
「地方創生」是行政院2019年正式推動的國家戰略計畫，其目的是要找回地方成長的活力，減少人口外移、解決城鄉發展不均等問題。在面對各區域環境多樣複雜和社會經濟情形不同，想要以一種方式及程序應對處理，確實有困難。歐美各國則藉目的地管理組織（destination management organization,DMO）增進地方的吸引力，其管理範圍可大可小，包括國家、城市或特定地理區域的層級。本文將為讀者介紹DMO的功能與經營模式。
何謂目的地管理組織？
聯合國世界旅遊組織（UN World Tourism Organizations,UNWTO）轄下的旅遊與競爭力委員會（Committee on Tourism and Competitiveness,CTC）將目的地管理組織（DMO）定義為：「這一領導組織實體（leading organizational entity），包括各式行政當局、利害相關者和專業人士，以促進旅遊部門的夥伴關係為目標，實現共同的目的地願景。」（UNWTO,2019）
近年目的地經營和管理範圍越來越廣，包括協調管理目的地的所有要素，整合各行政機關、利害關係人和專業人士，以及當地社區與居民，以提高消費者旅遊價值和質量感知、當地經濟和居民利益，促進遊客與居民的正向互動，維持目的地競爭力和可持續性。一個目的地可以透過網絡、聯盟形成更大的DMO。而今，DMO面向逐漸擴大，儼然成為一系列功能的中心，協調所有影響目的地的功能，重置公共秩序和公共領域的管理。
1900年代初期歐美發展目的地服務（destination services），從反應的服務調整為積極主動處理慣常活動及休閒旅遊。其後導入行銷策略，演變成目的地營銷（destination marketing and sales），用區隔、推廣、回饋等策略辦理相關事物至1970年間。1990年之後，該機制發展成目的地管理（destination management），引入數位和社交媒體，引導消費者體驗，也有更多的目的地內部和外部的利害關係人參與進來。2005年後演變成目的地領導（destination leadership），邀請利害關係人參與，營造各級政府關係，整合社區和經濟部門的營銷，以可靠的資源和融資能力營造可持續的目的地活動。
DMO的資金來源
DMO必須擁有健全的自有資金來源，倘若單獨依靠政府財政支助，難免會受到主管機關的影響，以及因政策調整或政府財務短缺而遭逢營運不穩定。美國DMO籌集的資金是透過酒店使用稅（hotel occupancy tax）和來自政府的補助、會員費、股票優質上市（premium listing）、廣告收入、市場收入，以及其他形式的公共和私人資金（forms of public & private funding），也可以私下籌集資金。許多歐洲城市則將觀光客繳交的「城市稅」交付給當地DMO。其他財源如成立旅行社、負責當地觀光商品或產品販售，甚至是管理觀光景點、收取門票等。斯洛伐克共和國依據旅遊支持法案（Tourism Support Act），提供旅遊業的發展，並由國家預算資助境內具競爭力的旅遊產品。例如為區域和地方提供資金，創建地方和區域旅遊組織（DMO），補貼已註冊的旅遊組織，用於營銷活動、開發持續性的旅遊產品、旅遊訊息中心活動、教育活動、預訂系統，支持特定地點成為旅遊產品的潛力點，旅遊策略、統計、研究，建立旅遊服務質量體系。
DMO的處理程序
推出DMO是回應社會文化環境的快速變化，用以對抗類似環境和組織劇烈競爭的軟體工程，其著重面對面的協調溝通。DMO有明確的處理程序，需對土地、居民、潛在消費者、利害關係人、當地產業、外來投資、政策環境及相關公私部門等進行分析。下方以遊憩體驗推廣為例：
一、獨特賣點：指出目的地的獨特性。例如自然景觀或體驗活動。自然、人文、人造的旅遊吸引力、可及性、遊憩活動、事件、服務；住宿、商業可達性、套裝行程都可是賣點之一。
二、指認市場和目標：國旅或外國遊客；家庭旅遊、畢業旅行、蜜月旅行、假日旅遊；團體還是個人；識別潛在消費者（想來目的地的人是誰？出於什麼原因？他們幾歲？他們如何旅行？他們與家人一起旅行嗎？訪客來自哪裡？他們有什麼需求？），定量與定性分析（人口及產業、交通距離、移動成本、價格定位、潛在客源，以及投入成本），將此細分為不同的消費群。
三、指認旅客需求：主要旅遊動機（他們為什麼想去？他們去那裡做什麼？他們的優先事項是什麼？他們花多少錢？他們想得到什麼？）將定位範圍縮小到特定目的地歷史、文化景點甚至美食。
四、邀請所有利害關係人參與：一個新的政策或新設組織時，必須與利害關係人溝通，讓當地人了解。從目的地利害關係人參與的動機來看，主要包括策略、交易成本、學習、競爭力和社區責任等研究；加強市場形象；提高企業績效。DMO的表現取決於其獲得目的地內外所有利害關係人的信賴，其迫切需要所有利害關係人的支持，並視為合法實體。
五、收集訊息：收集當地的、區域的或國內的旅遊訊息，從經濟、社會、環境分析目的地管理上的危機、競爭，讓利害關係人瞭解當前發展趨勢和內外在競爭情形，以尋求支持。並提供遊客旅遊產品及服務訊息及建議，亦運用旅客的位置數據或消費數據、關鍵字數據等進行大數據分析。
六、組合旅遊資源與選定的目標和市場：提供的旅遊產品與我們想要吸引的目標是否一致（需求與供給匹配）？哪些團體（包括本地企業、運輸服務、旅行社利害關係人）組成合作夥伴。確立策略後，一定會出現遊憩資源落差問題，這時要關注獲益分配問題（要以溢出分配進行橫向推廣），提高每處獲利能力。
七、研究競爭對手：其他目的地產品和目標市場的策略？直接與我們的競爭策略？他們正在開發及發展的產品？
八、開發符合選定需求目標的旅遊產品：開發的旅遊產品如何吸引目標市場？什麼創新可以擊敗競爭對手？確定競爭和優勢。考慮的是吸引遊客對自然，文化，歷史景點及設施。需要掌握目的地提供什麼意象及服務？遊客買什麼（如整體旅行體驗，住宿，活動，景點，設施和交通方式）？花費時間和金錢？他們的體驗是什麼？通過營銷向人們承諾什麼？目的地是否能提供難忘或獨特的體驗？目的地提供這種服務嗎？如果沒有，又是為什麼呢？
九、目的地管理策略：由於自然資源的複雜多樣，社區發展的進程不同，提供旅遊市場的微型多元，投入旅遊活動利害關係人的見解不一，對於地區旅遊推展方式亦難趨同等，致使目的地發展範式、歷程、期間、投入量能及型態等各具特色。沒有一種方案可以適用於所有目的地管理。因為，每個目的地都有自身的特徵和資產（自然、文化等）、挑戰（連通性、可及性、管理遊客、新平臺、旅遊服務、季節性等）和優先事項（增加遊客數量、成為智能目的地等）。DMO必須適應這些變動，以及環境中的任何變化。當確立目的地管理策略，則組織團隊，進行營運方針，財務規劃，創建網站，提供訊息，以及吸引外界投資。
十、發展和執行：確定階段發展目標，定時和預算的營銷計畫，績效管理，採取步驟。首先工作，包括全面提升工作人員及利害關係人專業素質，促進團隊溝通合作往正面發展。
十一、監測：監測階段發展目標，期間和結果的達成率，遭遇困難及解決方案。
十二、評估：評估計畫對目的地的影響，績效考核和問責制，調整計畫的必要性，建置下一階段的起始。
歐洲DMO的實際案例
DMO透過多種協商處理程序提出研究成果，諸如在「新冠肺炎大流行對捷克鄉村旅遊的影響初步評論」一文中指出，該國旅遊業下滑的災難性場景，主要是城市目的地將潛在消費者設定為外國遊客。相較之下，農村目的地的微型區域卻創造出另一種成果，與2019年相比，在隔年夏季旅遊業竟出現增長現象。但是，這種新方向需要在基礎設施、營銷和區域合作方面進行投資（Vaishar & Šťastná,2020）。
該研究發現，遊客在選擇旅遊目的地時，特別著重旅遊安全。旅遊安全可能會受到自然災害、犯罪和健康風險等影響，尤其是傳染病。間接導致第二家園和山區（生態）旅遊成為臨時解決方案。
DMO預期COVID-19疫情發展的幾種情況。其一是恢復到大流行前的狀態。但即使如此，某些結構上的改變依然會發生，許多旅遊服務提供者可能會消失；第二種可能是疫情繼續發生，可能會導致旅遊業長期蕭條；第三種情況是遊客會根據環境情況的演變，旅遊場景的選項發生變化。
此外，本研究亦指出，捷克人對國內旅遊恢復正常後，大多數人可能會選擇海上或山區為目的地，以及國外出遊。然而，鄉村旅遊的增長趨勢可能會變得更加持久。預計COVID-19發生期間家庭收入會下降。但這些家庭不太可能放棄旅遊，可能尋找更便宜的國內旅遊。許多以前沒有考慮過的國內度假區，可能會因此被留意。人們還可能意識到國內農村目的地的安全性較其他地區來的高，不僅是犯罪率，還反應在降低感染風險，以及更容易獲得醫療服務等方面。捷克鄉村還可以提供歷史、自然、美食和文化。密集的小城鎮網絡和頻繁的公共交通創造有利的地域基礎。
另在Arbogast等人（2017）的研究發現，目的地管理將營銷和產品開發與管理結合，產品和服務的質量必須與遊客的需求和期望相匹配，農業產品必須吸引和留住遊客，才能進一步提供消費機會。強調一個新的實體來承擔這個利害關係人間的合作、協調和夥伴關係。
此外，DMO擁有有效管理其目的地的授權或資源，以確保活動的資金充足。利害關係人樂觀並積極參與創建和管理，可能成為農村目的地管理示範目的地的項目。他們也看到利害關係人試圖推動許多目的地都遵循著不受控制的旅遊業發展的典型模式，它將失去它們原有獨特的特徵，而且這些景點越多，它們更會導致該地區的衰落。雖然這個目的地似乎已經掌握它的命運，但它在實現目標方面面臨著相當大的挑戰。
同樣，在Pechlaner和Tschurtschenthaler（2003）的研究指出，旅遊業對歐洲東阿爾卑斯地區具有重要的經濟意義，但是，阿爾卑斯地區小企業結構往往導致生產力不足。因此，從制度化的旅遊組織到以市場為導向、靈活的DMO，是提高素質，促進旅遊合作發展。
DMO做為臺灣的借鏡
隨著旅遊活動日益複雜，新參與者的加入、目的地之間的競爭、快速變化的商業模式、數位轉型（digital transformation）、技術轉型、新平臺旅遊服務（platform tourism services）或者管理遊客的增長（managing visitors’growth）等等，面臨全面的調整和挑戰。（UNWTO,2019）
筆者認為，DMO欲取得成功，宜著重在產生一流的社區領導人，具有專業獨立自主的組織團隊，不受政黨、任期干擾；各級政府、社區的參與和支持，公部門和私部門利害關係人之間的協調與合作，以及足夠的自主財源。這樣結論，可在美濃農會總幹事鍾清輝、美濃農村田野學會總幹事溫仲良、南投縣仁愛鄉東岸部落產業促進發展協會理事長王嘉勳和盛發生物科技有限公司執行長陳偉誠等人身上發現。
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