從印尼、法國、瓜地馬拉、南非、到澳洲，農友種苗股份有限公司的種子，灑遍全球5大洲共50多個國家。民國57年成立的農友種苗，60年代就派員工到海外開拓市場，民國70年成立新加坡分公司，之後陸續在東南亞各國、美國及大陸成立分公司，目前已有9間海外分公司。
今年1月從農友種苗總經理一職退休、現任公司顧問的張師竹，是農友種苗第一位常駐海外負責市場開拓之人員，民國68年起前往開拓馬來西亞、泰國、印尼、新加坡等市場，對東南亞國家有豐富的管理與行銷經驗。時值政府推動新南向政策，張師竹分享農友種苗征戰各國始終如一的3大經營原則：尊重當地員工、與當地員工共同制訂公司規章制度、以及遵守當地法律。
尊重當地員工，平等對待，贏得員工對公司的認同
首先是以尊重、平等的心態對待當地員工。張師竹說，不論是面對顧客、員工，甚至是當地政府官員，都適用這個基本原則。農友種苗海外分公司至多派遣3位臺籍常駐幹部，其餘均聘用當地員工並慢慢培養當地人當主管，讓在地主管參與公司決策，達到真正的本土化。以印度分公司為例，目前編制有3位臺籍員工，在地員工則高達200位左右。
張師竹說，在團隊領導上，「公平」十分重要，要將當地員工當家人、朋友對待，不論是公司伙食或出差住宿，不分國籍地區、不分幹部或員工，標準一致，沒有差別待遇，「希望員工把公司當成自己的事業來盡心盡力，公司就要把員工當成自家人，」張師竹強調。
他舉自己到大陸出差的故事為例，一位大陸員工與他一起到福建漳州開會，大會接待組安排住房，不按公司而按與會人員的國籍地區，境外人員分配較高級房型，境內人員則為另一棟樓的次一等房型，張師竹知道後馬上向大會接待組要求改成相同房型，並解釋說我們都是農友種苗公司的人員，一起來參加會議，不希望有國籍地區的差別待遇。
「派外幹部不可以自以為高人一等，」張師竹表示，在海外分公司，臺籍主管有時候會安排周日到一位當地幹部家拜訪，送一點水果，關心幹部的家庭環境，除了能讓當地幹部覺得窩心，家人也會有面子。
在實施種姓制度的印度，公司希望員工盡量打破階級觀念，因此在公司聚餐時張師竹會在種姓位階最低的員工桌坐最久，跟員工敬酒互動，甚至鼓勵不同階級的員工通婚。因為有這些待員工如家人、朋友的相處方式，讓農友種苗海外分公司人員流動率低，能夠培養出認同公司、向心力高的員工。
因地制宜，與當地員工討論公司規章制度並遵守
與海外公司當地員工共同討論出公司規章制度並遵守，是農友種苗經營海外分公司的第二個重要原則。
張師竹說，雖然農友種苗有統一的內部管理制度和規定，但不同國家有不同社會文化，一旦牽涉到總務、人事權益，就會找海外分公司當地幹部、甚至全部員工共同討論、修改出符合當地民情的制度和規定。因為親身參與制定過程，當地員工配合意願會高，將來也較會主動教導及鼓勵新進人員。
舉例而言，公司年度獎金提撥標準及分配辦法討論好，經核准公佈實施後，由負責財務會計的當地員工每年依該辦法計算後送核；他們不只自己很清楚獎金提撥情況，而且還會主動鼓勵其他員工，跟他們說：「公司的年度獎金不是決定於向董事會的爭取，而是決定於公司所有員工在工作上團結努力的程度」。
遵守當地法律，維護公司誠信形象
農友種苗經營海外公司的第三個重要原則是「守法」，海外分公司無論是銷售、申報稅務或人力資源管理等，都確切遵守當地法律。「一家公司逃漏稅、不守法，不可能管理得好！」張師竹表示，因為守法，當公司要辭退不適任的當地員工，就不必擔心遭到檢舉或傳出負面消息，而不鑽法律漏洞、不違反法規，其實也能保護農友種苗一貫的誠信品牌形象。
他回憶，某海外分公司曾經面對刻意找碴的當地政府官員查帳，因為公司守法，當下坦然無畏地開放辦公室給對方查，結果沒有查到任何不法，公司還能有立場反過來對官員說：查帳導致公司停擺半天的損失，政府是否要賠償？
農友種苗印度分公司法律顧問曾經告訴張師竹，印度同業都笑農友種苗是傻瓜，因為稅金繳很多。張師竹對他解釋，公司可以合理節稅，但是該繳的稅不能短少，而公司既然有利潤，就應該思考如何更加照顧當地員工的福利，或改善公司環境設備，讓員工對公司更加認同。
張師竹說，雖然每個國家社會文化不同，但是這3大基本原則，則讓農友種苗在不同國家都能根基穩健且永續經營。他認為不論是40年前或此時此刻，臺灣的農企業想踏入東南亞市場都不算晚，只要能夠找到合適的產品與市場定位，都有發展空間。然而海外市場環境持續變動，無論是飲食習慣或年輕一代的消費喜好，都帶來新的挑戰和機會。
以馬來西亞為例，當地務農人口有9成是華人，華人栽種面積大，動輒幾百公頃，也較能接受臺灣傳遞過去的觀念和產品，相較於其他東南亞國家，張師竹認為馬來西亞是臺灣農企業較容易切入的市場。過去國人對馬來西亞的想像可能停留在落後臺灣的印象，但今年2月張師竹到馬來西亞首都吉隆坡出差發現，相較5年前，馬來西亞經濟發展以及農產相關商店都令他眼睛為之一亮。他在街頭偶遇的一間水果專賣店，外帶或店內食用的水果與果汁，包裝漂亮精美，店面佈置也讓人感到舒適愉快，各種顏色的瓶裝果汁，更是吸引人目光。
派外人員三要件：獨立應變、家庭支持、專業知識
經營海外市場，無論開疆拓土或深耕經營，都需要合適的人才。張師竹以自身派駐海外以及管理海外分公司的經驗歸納指出，派駐海外的人員，特別是幹部，最好具開創性的人格特質，喜歡新挑戰，能獨立解決問題。以農友種苗為例，臺灣總公司雖然會給予海外分公司足夠的輔導和支援，但畢竟遠在海外，一定有突發狀況需要即時解決，都考驗派外主管的獨立應變能力。
家庭的認同和支持，則是派外人員安心遠赴異地的重要精神力量。張師竹曾經在甄選派外專員的面試時詢問應徵者是否已獲父母同意，對方坦言尚未知會父母，張師竹於是暫時中斷面試，讓對方先與父母通電話。經過長達30分鐘的溝通，應徵者回報父母仍然不同意他派外，最後只能黯然放棄機會。
張師竹指出，當父母或配偶認同，派外人員才能安心、無後顧之憂在異國打拚奮鬥。因此農友種苗支持派外人員的配偶陪同赴任並提供宿舍、派外人員1年可3次回台休長假或將機票轉給家人到當地探視等配套措施，照顧派外人員的家庭關係。
張師竹補充說，派外人員也需要具備農業專業知識，不論是高中職、大學、或研究所，其中一個階段必須是農業、園藝相關科系，公司錄取後還要到公司農場實地學習栽種技術，公司也在此試用期間觀察對方是否真正喜歡農業，是否可以吃苦耐勞。
擁有30多年農企業專業經理人經驗的張師竹觀察發現，當前農業教育仍然偏重生產和技術，他呼籲農業教育應加入更多經營管理和國際行銷的課程，以培養具有國際觀的新世代青農，畢竟喜愛農業和吃苦耐勞精神是基礎，而寬闊的視野和行銷管理觀念則能讓從農之路更有發展前景。張師竹的人才培養理念，正好呼應了農友種苗不斷創新育種、行銷世界各國的企業歷程。
今年1月卸下總經理職務轉任顧問的張師竹，分享海外分公司管理經驗。
農友種苗培育的品種，屢獲世界各地評比獎項。
孟加拉客戶到印度分公司的試驗農場進行品種調查，時任臺灣總公司總經理的張師竹(右三)到場接待。
