| 為什麼你該讀這本書
在日本各地經營、投資地方創生事業。致力於將企業理論落實於地方再生的木下齊，以第一線經驗證實地方的活路在於獲利的事業，而非依賴補助金，本書他從事業項目、資產、人、金流、組織五大面向，整理日本公家與民間地方創生的現場作法、問題結構，以及具體對策。日本地方活化的失敗模式如他山之石，值得台灣借鏡，能在地方上創造經濟的，不是政府，而是民間。 |
民間正視「市場」，來賺錢吧！
地方上，有種象徵「資產」問題的設施：全國各地可見的「公路物產中心（道の駅）」。
首先問大家一個問題：公路物產中心是誰建的呢？我想有許多人認為「是當地的民間業者，目的是買到當地特產品的便利商業設施，由當地業者自行投資、經營」。然而，事實上約有八成左右的公路物產中心是由政府設置的，它們屬於公共事業。因此，銷售不夠努力，或建物本身過於華麗導致成本高昂，再加上「破產了政府會負責」的思維等原因，經營十分鬆散。在此，我們一起來檢視公路物產中心，究竟是否是「持續創造地方財源的引擎」。
熾熱的「公路物產中心」競爭，「輸家」成為地方重擔
公路物產中心是在1993年，由建設省（今天的國土交通省）創立了認定制度，一開始僅有103座。而今日，有1093座公路物產中心遍布在全國。發展至此，自然會有媒體爭相報導荷包滿滿的公路物產中心，也有完全失敗的物產中心。
人們期待公路物產中心具有「休憩」、「情報傳播」、「地方連結」這3種功能。話雖如此，實際上公路物產中心主要還是被當作道路幹線旁的商業設施，販賣地方產品，或作為觀光據點，目標是活化地方。換句話說，是以活化經濟、喚起消費為目標來經營的。
這樣一來，勝負關鍵自然是否讓消費者「想專程前往」，進而讓地方獲得利益。一個設施若是顧客不想使用，自然無法經營下去。儘管因為政府參與，讓公路物產中心具有公共性，稱頌其情報傳播、地方連結等功能，但實際上，公路物產中心依然受市場原理牽引。
終日往返於東京與地方之間的我，最近在地方開車時，看到公路物產中心一個接著一個出現，令人嘆為觀止。剛開始還是「能上洗手間、能休息的珍貴場所」，但隨著許多便利商店也發現公共性能帶來客潮，於是也開放整潔的廁所，或販賣地方特產等，競爭越發激烈。
因此，逐漸出現了業績不振，持續虧損的公路物產中心。如果這是一般民間經營的商業設施，我們可以當成「不是所有事業都會成功，這是理所當然的」。但有地方政府參與，以稅金建設的設施一旦失敗，最終會演變成地方居民的重擔，更別說活化地方的目標了。
實際上，因為「再這樣下去就會破產」，地方政府為此編列特別預算出手援助，也有一些倒閉的案例。
即使是看似人潮絡繹不絕的設施，也不見得就沒有問題，有許多情況是背後花費了高額的稅金，從地方政府和民間地方整體來看，都已出現龐大虧損。
因為稅金的「〇初期投資」所造成的「巨大扭曲」？
那麼，以「活化經濟」的名目由政府以稅金建設公路物產中心，再將設施經營委託給民間，這樣的模式所產生的問題點是什麼呢？在此介紹3大「扭曲」。
公路物產中心，基本上的經營模式是由地方政府利用稅金開發設施，再依指定管理制度將建好的設施交給第三部門經營。
若是一般民間事業，建設設施的初期投資要回收，須從營運的銷售額中撥出，這是常識。然而，幾乎所有公路物產中心的初期投資都是依賴稅金建設。因此，這一部分不必賺回來的前提，造成事業初期階段即使銷售不佳也能「經營下去」的環境。在此便產生了用大筆稅金建蓋的華麗建物，在經營上、銷售上卻採取低標準的扭曲情況。
有人可能會說：「政府幫民間蓋了美輪美奐的建物，做出以後不用太賺錢也能維持，這樣輕鬆的機制不是很好嗎？」然而，用稅金進行過度投資，投資的回收卻很「輕鬆」，這種情況本身就會降低相關人員的生產性。
結果，地方的生產性無法提升的原因就在於「損益平衡點扭曲，由於低水準被認可，造成低生產性也能維持的環境」。
也許「總比沒有好」。沒錯，但真正的地方活化，只能透過大家共同進行符合事業規模的初期投資，並為了創造更高的利潤不斷提升銷售水準與毛利這種「正面循環」而產生。
我無意鼓勵大家從事高風險的事業，而是若沒付出與風險相當的努力，也不用談地方活化了。光是追求「低風險，幾乎不用考慮生產性，過得去就好了」的經營環境，距離地方活化的目標也就更遙遠了。
此外，還有更複雜的情況。若只是「○初期投資＝銷售提升的懈怠」，也許還好。實際上，連成本面也會產生負面效果。
由於是以行政機關為中心，目的是建設宏偉設施，很容易造出一般民間企業無法負荷的華麗設施。隨隨便便出手都是數億日圓，還有造價20億日圓以上，同時設置了泡湯設施的案子。這種過度投資，正因為使用稅金才可能實現。就結果而言，這些設施變成在「地方政府的財政負擔＝市民的負擔、國家的支援＝國民的負擔」這樣的型態下成立。
同時，設計不一定由營運者負責，多半都是採設計歸設計，開發歸開發，營運歸營運的方式，從營運角度來看，常有花費鉅額建蓋的設施使用起來卻相當不便的情況。
這樣過度投資的設施，儘管看不到維修成本，但實際上維修卻是由營運所產生的利潤中提撥，或是靠地方政府編列預算維持的。結果，好不容易才賺到的營業額，扣除高額的維修費後，利潤少得可憐。理所當然地，若是由地方政府編列維修預算，在另一端，也會造成財政惡化。
一般的經驗是，設施從建設到拆除為止的「全生命週期成本」，會是建設費用的4～5倍，絕不容小覷。換言之，比起華麗設施的建設費，其維修費更加昂貴。這種看不見的成本，會侵蝕事業的利潤。
即使因為銷售目標不高，事業乍看能維持，但成本上因過度投資影響到營運，高昂的維修費，造成利潤微薄。因此，公路物產中心事業即使表面上看起來生意不錯，但很少進入「在當地創造出巨大利潤，持續再投資」的理想循環。
除此之外，還有隱藏性的問題。那就是「事業主體是政府」，從初期階段就開始依賴政府的結構。
被委託營運，或是出貨給物產直銷中心的業者，對事業的責任意識容易變得薄弱。結果，由於最終責任在地方政府身上，就生出「我們是承接政府事業，來經營設施的」、「受到邀請，所以將商品出貨給物產直銷中心」這種民間方「被動姿態」結構。
不只是初期投資，一旦經營遇到困境，業者也會向政府尋求援助。此外，若產地直銷中心的銷路不佳，農家覺得「就算出貨也賣不出去」，於是開始不再送貨，直銷中心的經營將更加惡化。
由民間經營、會賺錢的市場，和公路物產中心的差別在哪裡？
到此為止，我們分析了公路物產中心的結構問題，那麼該怎麼辦呢？為了找出答案，我們可以把它與民間用自有設施來販賣當地農產的岩手線紫波鎮「紫波市場」做個比較。
用一句話來形容「紫波市場」，就是「產地直銷中心＋肉店＆蔬果店」的複合業態。
民間營運的「紫波市場」。不光是紫波鎮居民，許多周邊的市及村鎮居民也前來尋求新鮮又便宜的生鮮食品。
他們循一般方式從商業銀行貸款，建造設施，並成功獲利經營。成功的原因在於從整體的事業計畫回推每坪的建築費用，須壓低在一坪40萬日圓以下，以及事先招募農產品的進貨農家，收取進駐費用，也因此募集到的全是鬥志高昂的店家。大家或許還不知道，事實上有些產地直銷中心為了獲取補助金，須遵守當地產品占一定比例以上的規則，一到冬天當地幾乎沒有能進貨的商品，賣場因此變得冷冷清清。
然而，紫波市場因為完全自行營運，也就沒有如此限制。冬天可以從九州等地進貨充實賣場，因此整年都能穩定經營。
除此之外，光靠產地直銷販賣不夠穩定，因此也讓當地的魚店與肉店進駐。自主經營的事業，銷售比預測高時能獲利，但相反的話則是完全沒有利潤，店租收入某種程度是可預期的安定收入。藉由這種的安排，對於資金調度時金融機關注重的事業穩定性，也有了確實的保障。
同時，魚店與肉店的進駐對顧客來說，不光是當地的蔬果，同時也能買到魚肉類，提升了便利性，對產地直銷的營業額也有正面影響。結果，紫波市場的銷售額第一年是3.5億日圓，到了第四年，就超過了5億日圓。
能在地方上創造經濟的，不是政府，而是民間。反過來說，只要民間還維持著「所有花費都靠政府出錢」的姿態，一個地方就無法活化。同時，政府也必須認識到，「只要用稅金援助，地方就能輕鬆辦事業」這種過度自信會讓沒有支援下也願意從事創業的人逐漸從地方消失，招致更大的衰退。
（本文摘自不二家出版《地方創生：觀光、特產、地方品牌的28則生存智慧》)
