土地面積約莫92個台灣大小的印度，信手捻來就有包含Aukur、Bejo、Nunhems (Bayer)、Seminis (Monsanto)等20多家跨國或當地種子公司，競爭相當激烈。農友種苗股份有限公司民國85年踏上印度土地，經過20年經營，印度分公司今日已發展成擁有163位員工的中型種子公司，全印度設有10個辦事處，管理750家簽約種子零售店，銷售的「紅妃」木瓜種子穩站印度木瓜種子市場龍頭寶座，洋香瓜種子亦有三成多市佔率，獲利穩定。
在競爭激烈的印度種子市場，農友種苗創造佳績的關鍵原因是什麼？時值新政府力推新南向政策，農友種苗的印度經驗又可給台灣廠商什麼啟發？
接地氣，捨代理商直接跟種子店搏感情
「建構積極有效的行銷通路才是成功關鍵，」農友種苗印度分公司總經理王昭傑指出，許多外國種子公司習慣找當地代理商或是透過參展與網路等通路賣種子，農友種苗則縮短通路長度，在各州設立辦事處直接銷售給種子店，再由種子店賣種子給農民。只有北部Jammu Kashmir州受戰亂因素，以及東北七州主要農產品是茶葉而非瓜果，才改採區域代理模式。
為何捨棄代理商模式？王昭傑說，印度代理商拿到種子後習慣先賒帳，種子公司要承擔應收帳款呆帳的風險；許多代理商對種子公司也缺乏忠誠度，常說換就換。相對之下，種子店採購量少且金額小，種子公司能要求種子店先付款才發貨，很少有賒帳問題。
不僅如此，農友種苗印度分公司遍佈當地的750家簽約種子店熟悉農民動態，會回報農民種植資訊，協助掌握種子銷售與栽培的情況，或是找農民參加農友種苗的推廣活動。這些在地種子店，可說是農友種苗在印度的農業神經系統。
王昭傑總經理(左三)帶同仁到印度東北參加阿薩姆國際農業展。
逆向行銷，從消費者好感訴諸農民採購
農友種苗印度分公司重視行銷推廣，光是行銷部門就有110人，佔公司總人數七成左右，平均每年舉辦約300場品種發表會、田間觀摩會、以及末端消費市場推廣活動。每場推廣活動，多則100多人、少則10多人參加。
末端消費市場推廣則是農友種苗提升種子價值的另一項重要活動。以洋香瓜為例，印度的洋香瓜市場主流是橙色果肉，農友種苗在印度就選擇於當地超市推出綠色或白色果肉的洋香瓜試吃，消費者試吃如果滿意，會跟超市或水果攤販反映，超市與果販再通知農民栽種，引導農民到種子店購買農友種苗的種子。
王昭傑表示，透過消費市場「反向推廣」成功吸引農民購買的種子，價格經常能飆漲到其他同類農產品種子的數倍，為公司帶來漂亮利潤。
品質才是王道，保持競爭危機感
農友種苗印度分公司的銷售商品雖然遍及種子與其他資材，王昭傑認為擁有「競爭優勢」的種子，才是農友種苗能夠在當地成功行銷的關鍵因素。他說，每個新品種的種子推廣上市前都要嚴格把關，除了經過公司試驗農場試作通過，還要再找一些農民試作篩選，農民試作有效後，再召開推廣說明會並擴大試作農民數量，待較大規模農民試作成功後才量產上市。
整個過程雖然費時2到3年，卻能找到種子的最適合播種期，發芽率也控制在90%以上，高於市場85%的平均值。透過對種子的嚴格把關，換得印度農民對農友種苗的信賴，市場占有率才能節節上升。
即便如此，農友種苗一直保持危機意識。以木瓜種子為例，雖然「紅妃」品種已穩站印度市場第一，仍不斷試作尋找更好品種，一旦市場領先地位遭遇強有力的競爭者，能馬上推出儲備品種應戰，鞏固市佔率。
此外，農友種苗也會根據印度當地市場對種子的需求量，品種的稀有性以及栽種與生長表現，對不同品種的種子進行差異訂價，讓農民覺得價格合理進而願意購買。在此原則下，印度少有的品種，例如綠色或白色果肉洋香瓜，因物以稀為貴，走高價路線，種子銷售價格是其他洋香瓜種子的2到3倍。市場銷售情況穩定的木瓜與西瓜種子，採中高價位銷售。種植生長表現不突出的十字花科種子，則賣中低價格。
孟加拉客戶到公司試驗農場進行品種調查，總公司張師竹總經理(右三)到場接待。
打破種姓制度，以專業升遷激勵員工
為了經營印度市場融入當地，農友種苗在經營策略上也費盡心思。農友種苗臺灣總公司總經理張師竹指出，海外經營策略除了要兼顧生產、市場以及當地人際關係經營，更要懂得善用當地主管管理當地員工。因此農友種苗印度分公司全部163位員工當中，僅3位臺籍幹部，其餘都是印度籍主管與員工。印度籍主管任用以技術人員優先，進行約6個月觀察，表現合格者經過3到5年的歷練，方可升任辦事處副主任，再經過3年以上歷練，才有機會升辦事處主任。
雖然幹部培養的時間長達6到8年的觀察期，讓部份員工認為太冗長而求去，卻幫公司培養出專業與穩定度兼具的主管。王昭傑強調，公司不會為了搶市場而聘用不適任的人，反而強調培養多少主管人才，才開發多少市場。
此外伴隨經濟成長，印度勞工薪資節節高升，農友種苗印度分公司薪資雖是一般水平，考績與年終獎金卻仍可觀，能有效激勵員工。雖然福利比不上大型種子公司，農友種苗臺籍主管更用心經營跟印度員工的人際關係，無論員工的社會階級或宗教，都一視同仁對待，不受種姓制度影響，用人性化管理贏得認同。
臺籍主管會記住員工結婚、生小孩、或搬家等大事，適時給予關心。知道印度人喜歡吃甜點，出差經過員工老家，會帶甜點給員工家人，讓員工全家感到窩心。印度分公司總部成立時也入境隨俗，聽從印度員工建議，以印度教入厝拜拜儀式，換得印度員工的心安。
立足臺灣、胸懷印度、放眼非洲
印度幅員廣大，為了幫印度分公司在內部管理以及種子存貨調度等更有效率，農友種苗臺灣總公司會派遣資深主管到印度幫忙建立ERP（企業資源規劃）系統，整合印度各地辦事處、倉庫、以及試驗農場等資訊，讓分公司能隨時取得正確且即時的存貨、銷售、以及各種管理資訊。當種子庫存不足，各州辦事處能彼此快速支援種子或及時跟臺灣總公司訂貨，降低缺貨問題的發生。
農友種苗臺灣總公司對每家海外分公司，都安排一位在臺對口主管，其位階從經理到副總都有。當海外分公司的臺籍主管遭遇問題或者需要總公司的資源，可直接聯繫對口主管要求協助，提高問題解決的效率。派駐印度迄今已10年的王昭傑表示，總公司的奧援與適度授權，讓派外主管可以放膽做事情。
雖然農友種苗印度分公司今日已站穩腳步且穩定獲利，但競爭激烈的印度種子市場，許多大型種子公司除了在地育種能力強，更銷售多種農業資材，會用資材利潤貼補種子利潤，大打種子價格戰，讓農友種苗印度分公司倍感壓力。
另一方面，臺灣氣候環境較難培育抗熱、耐旱的種子，導致印度分公司從臺灣引進試作的許多品種最終無法商品化銷售。為此，王昭傑努力爭取臺灣總公司支持印度分公司在當地育種，以生產更能適應當地氣候條件的種子，搶攻市場。
農友種苗印度分公司對未來還有更長遠的規劃。王昭傑表示，印度分公司除了能幫忙研發抗熱、耐旱品種，因為地理位置的關係，更能成為臺灣總公司開發非洲與中東市場的跳板。他期待對管理有sense且懂得做中長期規劃的印度籍經理人，能成為開拓市場的前鋒，讓農友種苗的種子被更多國家農民使用，同時取得更多種源回饋給臺灣總公司。(原文刊載於豐年雜誌月刊 2016年12月號)
